立异者往往要用几十年时间应对庞大挑和，并将憧憬变为现实。此中很多勤奋城市以失败了结，只要个体佼佼者能够继续下去，改变世界。草创企业为这一路程做好了预备。他们，同时正在风险本钱的支撑下，具有逃求抱负所需的资本。只需前景值得，他们就接管失败的可能。

　　培育内部创业人才。仅靠核心无法鞭策整个组织的立异，还需要激励营业办理和一线员工支撑立异。因而，总部位于的全球工业设备制制商阿特拉斯·科普柯正在办理人员测验考试新的营业模式机遇时，会赐与他们严沉晋升励。这种做法有帮于公司培育出有内部创业特质（intrapreneurial instincts）的新一代带领者。

　　然而这种模式并不合用于成熟公司的办理层和洽处相关者，由于这些公司的旨是供给靠得住的现有商品和办事，并顺应客户偏好。公司办理和本钱节制就是为这一点而出格设定的。

　　但正如我们将鄙人文看到的，这种方式复杂而微妙，需要隆重办理。为领会释使用方式，我们将自创通过研究包罗欧洲公司阿特拉斯·科普柯(Atlas Copco)、意大利国度电力公司（ENEL）和安百拓商业无限公司（Epiroc）等十多家大型跨国企业的经验所学。我们发觉，它们的立异过程包罗三个根基阶段：摸索、许诺和扩大规模。接下来让我们顺次看看每个阶段。

　　让CFO成为间接的好处相关者。做为股东好处的守护者，CFO倾向于对立异投资持隆重立场。他们也可能还不习惯按照立异目标和领先目标（如日活跃用户数量）做出决策。但若是从一起头就让CFO参取对话，他们就会更接管这些权衡尺度以及用于评估立异项目标定性数据。因而，他们往往更倾向于“操纵资产欠债表”来确保将来的合作力。

　　取其将许诺框定为非此即彼的投资决策，伶俐的成熟企业会将其视为本人参取的细心办理的升级过程。取草创企业合做时，它们将从相对宽松的罢休式关系，改变为协做更慎密的关系。正在这个阶段，它们将帮帮较小的企业找到创制性方式，消弭妨碍并预备扩大规模。

　　发扬创业。创业对于鞭策立异和降服组织惯性至关主要。若是你曾经取一家草创企业合做过，出格是若是这小我有成功开办新企业的记载。若是企业来自内部，那么提出创意的办理者就是潜正在人选，不外这小我必需有能力激励他人的插手，而且具有创业。

　　一旦一项事业取得冲破，对它的但愿和期望就会起头飙升。这凡是是成熟企业起头从头思虑本身脚色并添加许诺的时候，常规方式是通过向草创企业进行严沉投资或收购来加大投入。虽然但愿本人不会被合作敌手或其他入场者超越，但成熟企业也需要留意，若是太快投入大量资金扩展新项目，可能会华侈资本，从而得到立异所需的股东支撑。因而，我们有时将立异过程的这个阶段称为“不确定走廊”（corridor of uncertainty）。

　　成立多种合做关系。公司该当为各类将来情景做好预备，并取草创企业进行多次尝试。很多现有企业的冲破都来自取创业企业的合做，和微软支撑的OpenAI的生成式AI。

　　老牌企业不必陷入这个圈套。相反，若是办理适当，立异过程既能够操纵现有营业，也能够改变现有营业。大公司具有各类能力和资本，能够取具有冲破性产物和办事设法的创业伙伴或内部创业办理者分享。它们能够建立项目组归并培育每个项目，曲到项目有扩大规模的可能。如许现有企业可以或许正在范畴内连结立异领先地位，并向新范畴拓展，同时大大添加了创业伙伴（或内部创业司理）成功的几率。

　　客户能否预备好了采办？基于汗青的猜测对成熟手艺来说可能无效，但对新兴手艺却不必然。因而，主要的是绘制潜正在客户池，确定优先考虑哪些项目和合做关系。取大大都草创企业比拟，现有企业具有如许的劣势，出格是正在B2B布景下。安百拓就是一个很好的例子：它取Northvolt合做开辟电动汽车和采矿功课中利用的其他设备的电池，有帮于降低成本和排放。凭仗深挚的行业经验，安百拓认识到潜正在客户有几十年的规划周期，而且对本钱投资持保守立场。但它也晓得哪些客户可能成为晚期采用者。安百拓和Northvolt曾经可以或许确定最情愿将车队电气化的客户，这既包罗改拆现有设备，也包罗采办新机械。通过将Northvolt的电池嵌入其设备，安百拓已将本人定位为采矿功课电气化的首选方案。

　　正在市场庆贺生成式AI和绿色科技草创企业的成功时，很多专家催促保守企业进行效仿，努力于激进立异，抢正在别人之前。但对很多已有必然规模的公司来说，这并不是一个可行策略。企业老板不喜好风险，也不会不留余地。成果就是，大企业最终只能选择渐进式立异，这反而添加了它们被的几率。

　　老牌企业是若何立异的？对它们来说，立异过程既能够操纵现有营业，也能够改变现有营业。大公司具有各类能力和资本，能够取具有冲破性产物和办事设法的创业伙伴或内部创业办理者分享。它们能够建立项目组归并培育每个项目，曲到项目有扩大规模的可能。如许现有企业可以或许正在范畴内连结立异领先地位，并向新范畴拓展，同时大大添加了创业伙伴成功的几率。‍‍。

　　阿特拉斯·科普柯培育出的精采代表人物之一是海伦娜·赫德布洛姆（Helena Hedblom）。她最后正在凿岩东西部分研发部担任材料司理，后来不竭晋升，成为研发副总裁，又担任了集团部属公司阿特拉斯·科普柯矿山取岩石开挖手艺营业范畴的总裁。取其他总裁一样，她全权担任营业，这使她无机会碰到运营全球营业的诸多创业挑和，包罗鞭策杰出运营和立异，以及实现财政方针。最终，她成为采矿设备公司安百拓的总裁兼CEO，该公司是阿特拉斯·科普柯于2018年分拆的子公司。担任该职位期间，她继续将带领力和立异相连系，监视了从动化采矿手艺的多项冲破，这些手艺也大大提高了平安性、出产力和成本效益。

　　差同化取协同圈套。现有企业及其草创伙伴往往难以放弃那些无法成功扩展的产物或办事功能，并优先考虑速度而非成本协同效应。一旦起头呈指数级增加，他们就需要避免这些圈套。

　　正如文中提到的，大公司能够正在将冲破性设法付诸实践方面阐扬环节感化。虽然现有企业可能缺乏典范创业企业的创意火花，但它们能够取这些企业合做。跟着创业企业的成长，它们能够隆重加大支撑并调整项目，以充实操纵本身资本并更好满脚客户需求。一旦新营业起头起飞，现有企业就有本钱、资本和能力来敏捷成长它。虽然创业标语“快速步履，成规”（move st and break things）可能不适合现有企业，但“快速合做并扩大规模”（collaborate and scale up quickly）却很是合适，而且能够未被充实操纵的价值源泉。（本文完）！

　　正如这些例子所示，现有企业的劣势会正在不确定中脱颖而出。可是，决定能否进行严沉投资的带领团队需要评估立异团队能否可以或许以高质量的看法和尝试，而不只是市场传言，来回覆这四个问题。这是领会立异能否实正适合扩大规模的独一方式。

　　这种后期优柔寡断导致的耽搁，最较着的成果就是使其错失成为市场带领者的机遇。一个不太较着但更为底子的负面影响是人才流失：巴望采纳步履的年轻高管可能不会期待高层做出决策，而是跳槽到步履更快的合作敌手那里。

　　向董事会提出保守方案。现有企业的CEO需要为股东代表（董事会）建立一个令人信服的论点，以扩大新企业的规模。这需要制定计谋，操纵现有营业及其合作劣势，并防备过程中缀。

　　正在这个阶段，投资是新企业充实阐扬潜力的独一要素。虽然也可能会碰到其他妨碍，但此时不投资的风险峻大于投资的风险。可惜的是，正在这一点上，现有企业经常会，并起头用最初一刻的问题和妨碍来拖累新企业的带领团队，如许就晦气于策略的施行。这种环境正在半导体等下逛成本较高的研发稠密型行业尤为常见。这些公司会投入大量研发资金并成立合做关系，但随后却敏捷从寻求机遇转向规避风险。若是现有公司正在市场上还有增加空间，这种标的目的改变就很难实现，由于比拟之下，投资立异的风险更大。

　　若何博得其他好处相关者的支撑？立异者往往面临信赖问题，无法博得持思疑立场的好处相关者和监管者的支撑。现有公司凭仗其成熟的品牌和声誉，完全有能力应对这一挑和。以Humira为例，这是巴斯夫（BASF Bioresearch）取剑桥抗体手艺公司（Cambridge Antibody Technology）合做发觉的一种新型全人源单克隆抗体。21世纪初，收购巴斯夫的雅培尝试室将Humira推向市场，其时它是医治类风湿性关节炎的几种单克隆抗体疗法之一。然而，因为很难将其潜正在副感化取疾病本身的成长区分隔来，也因而陷入争议。雅培团队取患者权益组织合做，提高了公共对这一疗法的认识，并洗脱了它的臭名。当然，这也存正在必然的合作风险，由于雅培的勤奋也会使合作敌手的产物更容易被消费者和医疗人士接管。但此举使Humira成为了医治类风湿性关节炎的首选药物。

　　一旦新企业的贸易模式变得可行，并有脚够多的用户或客户明白暗示感乐趣，对立异的采用往往会呈指数级增加，并伴跟着疯狂的市场所作。对于现有企业而言，组织起来敏捷调动资本并快速扩大立异规模至关主要。

　　贸易模式能否可行？企业需要测试每项立异，并思虑：它能带来什么，我们若何为其供应出产，以及若何从中获利？具有戈尔特斯（Gore-Tex）品牌的W。L。 Gore & Associates就是如许做的。Bionic Yarn是一家草创公司，采用立异方式，操纵海洋收受接管塑料出产纺织级再生聚合物，取哥斯达黎加沿海的社区合做，收集了大部门塑料。两家公司必需塑料的来历和质量靠得住，找到一家可以或许调整设备大规模出产新型纺织品的制制商，并制定市场策略，将其定位为高端产物，以领取额外制形成本所需的更高价钱。现在，戈尔特斯新型复合材猜中50%的材料来自Bionic Yarn正在哥斯达黎加的工场，而户外服拆品牌巴塔哥尼亚（Patagonia）曾经起头正在其派克大衣中利用了这种面料。

　　这些促使很多老牌企业采纳了无限的立异计谋：专注于对现有营业的渐进式改良，或取一两个情投意合的伙伴合做，逃求一个狭隘的方针。如许可能很。百视达(Blockbuster)无机会以5000万美元收购新兴DVD邮寄公司网飞，不外百视达没有看到“家庭片子文娱的采办不只是关心抢手片子的感动决定”，因而判断了这一建议。四年后，百视达试图推出邮寄DVD的办事未能成功，正在2010年申请了破产。

　　设立核心。伶俐的现有企业会成立立异核心，帮帮风险投资团队取公司的中层办理和一线员工成立联系。例如，Enel核心每年能发觉约四千个潜正在的合做机遇，我们曾经看到，从中呈现了大约200个概念验证项目。取研发单元、加快器和孵化器分歧，这些核心倾向于将立异勾当取常规营业隔分开来，而核心旨正在正在整个组织中新思惟。认为环节根本设备供给收集平安办事的草创公司Nozomi Networks为例，其收集平安产物的第一个版本就是基于一个新设法，即通过一般的收集勾当并发觉误差来识别，但其创始人却苦于找不到情愿试用的合做伙伴。2014年经人引见联系到Enel公司的一个核心时，他们几乎要放弃了。核心放置他们正在意大利Enel水电坐的近程节制根本设备上测试领会决方案，通过此次试验，Nozomi对系统进行了改良，然后将其推广使用到了Enel界各地的多个工场。

　　能否具有支撑增加的生态系统？工业规模的立异产物推广可能需要一个互补营业系统，包罗零部件开辟商、下逛分销商和办事合做伙伴。20世纪90年代末，当阿特拉斯·科普柯起头摸索为其设备建立近程办事的可能性时，配套节制器和根本毗连手艺还远未成熟。因而，公司取其时的比利时草创公司Velleman合做，配合开辟了近程遥控器。不久后，它又取一家意大利节制器出产商进行了另一项试验，这些合做促使阿特拉斯·科普柯推出了AirConnect，机械封闭时，它会向用户发送SMS消息和电子邮件提示。然而这项办事反应平平：最终只要2500台设备配备了AirConnect。但阿特拉斯·科普柯不懈，取另一家比利时伙伴合做开辟了一项办事，操纵GPS便携式设备的，并其电池电量和柴平。所有这些尝试都让阿特拉斯·科普柯做好了预备：2013年，它取一家电信合做伙伴签定了全球漫逛合同，推进了其新型近程手艺Smartlink的大规模摆设。到2020年，阿特拉斯·科普柯曾经为跨越10万台设备供给了近程，使其大部门客户都能利用这项办事。

　　为了让这些合做关系阐扬感化，现有企业需要为年轻公司创制价值，好比帮帮它们测试发现或让他们接触客户，并保留所有成功中的分成。例如，大公司可能会要求草创企业同意成为本人的供应商，或能够优先投资。伶俐的现有企业凡是会向创业公司领取办事费，但避免大量的晚期股权投资，这种做法对草创企业也合适，由于获得大客户能够帮帮他们获得VC资金。环节正在于，任何单一许诺的规模都不该妨碍现有企业取其他伙伴的合做。